Прежде чем что-то трогать в компании по аренде оборудования, мы неделю считали. Два из четырёх ожидаемых показателей на решение не повлияли никак.
Содержание7 разделов
Своих чисел не знает никто
Прокатная компания, с которой мы работали, описывала проблему точно. Брони обрабатывали руками, доступность вели в таблицах, договоры собирали по одному, водителей организовывали по телефону. Пиковый сезон означал потерянные брони и овербукинг.
Всё в этом описании было правдой. И ничто из него не было измерением.
Поэтому за первую неделю проекта мы не написали ни строчки кода. Мы считали по системам, которые у бизнеса уже были, насколько велика на самом деле каждая часть проблемы. Благодаря этой неделе внедрение заняло три недели, а не шесть: из состава работ ушли две вещи, которые все считали главными.
Что выгрузили
Две отметки времени по каждой брони за полный пиковый месяц: когда пришла заявка и когда подтвердили отгрузку.
Дальше ещё три счётчика, и это уже не отметки времени.
- Заявки, пришедшие вне рабочих часов
- Заявки, на которые не ответили вообще
- Случаи, когда физически стоящая на площадке машина числилась недоступной
Ничего из этого не потребовало новых средств измерения. Потребовался человек, который выгрузит уже записанное и посчитает, не отводя глаз.
Самым бесполезным числом было среднее
Путь от брони до отгрузки в среднем занимал около четырёх часов, и именно это число попало во все последующие описания проекта, включая наши.
Оно же меньше всего пригодилось при определении состава работ.
| На что смотрели | Что это показало |
|---|---|
| Среднее время до отгрузки | Проблема существует |
| Распределение этого времени | Где лежат деньги |
| Доля пришедших вне рабочих часов | Почему хвост длинный |
| Заявки без ответа | Что терялось молча |
| На площадке, но недоступна | Виновата ли модель данных |
Большая часть броней двигалась с приемлемой скоростью. Меньшая ждала намного дольше, чем подсказывало среднее, и именно в этом меньшинстве клиенты переставали ждать и звонили конкуренту. Улучшение среднего хорошо читалось бы в отчёте и коммерчески не изменило бы ничего, потому что ушедшие клиенты никогда не были в середине распределения.
Так бывает далеко не только в прокате. Среднее чаще прочих чисел доживает до коммерческого предложения и реже прочих указывает на настоящее ограничение.
Две вещи, которые казались важными и выпали
Первой был недельный объём броней. Годовая цифра сглаживала сезон, который зарабатывает большую часть года за несколько недель, и система, рассчитанная по годовому числу, оказалась бы не готова к нагрузке ровно тогда, когда это важно.
Второй была подготовка договоров. Она была реальной, была муторной и не была ограничением. Сборка документов действительно медленная работа, и её автоматизация экономит ровно те минуты, которые она занимает, а это малая доля четырёх часов. Она осталась в составе работ, потому что стоит дёшево, когда остальное уже есть, но причиной делать проект быть перестала.
Проект уложился в 3 недели прежде всего потому, что обе вещи ушли с критического пути.
Число, от которого зависел проект
Решение изменило число машин, которые стоят на площадке и числятся недоступными.
Будь он около нуля, честным выводом было бы, что сотрудники перегружены, а лечить надо людьми или маршрутизацией. Около нуля он не был. Данные о доступности сами по себе врали достаточно часто, чтобы объяснить и двойные брони, и часть отказов, а это указывает на модель, а не на людей.
Отсюда и устройство внедрения: в основном работа с моделью данных и языковая модель на приёме заявок, а не наоборот. Как работа разделена между правилами и моделью, подробно разобрано в посте куда уходят четыре часа.
Что было дальше
Перестройка заняла 3 недели. Путь от брони до отгрузки сократился с 4 часов до 3 минут, двойные брони исчезли совсем, а пропускная способность в пиковый сезон выросла в 2,5 раза при той же команде. Полный набор цифр на странице кейса.
Окупает проект именно рост пропускной способности, и его можно было вывести прямо из недели замеров. Отказы в бронях поддавались подсчёту до того, как что-либо построили, поэтому расчёт не зависел от веры в прогноз.
Если хотите провести эту неделю сами
Мы для этого не нужны, и разумнее сделать это до разговора с любым подрядчиком. Выгрузите две отметки времени, посчитайте три вещи и смотрите на распределение, а не на среднее.
Замер - первая стадия аудита, который мы проводим до согласия что-либо строить, а с полученными числами на четыре вопроса, ломающие большинство расчётов окупаемости, можно ответить по существу.
Если хвост тонкий и никому не отказывали, ответ такой: за этот проект браться не стоит. Мы предпочтём сказать это на первой неделе, а не на третьем месяце.
Часто задаваемые вопросы
Зачем неделя замеров, если можно спросить команду?
Потому что люди точны в том, каково выполнять задачу, и ненадёжны в том, как часто она случается и сколько ждёт. Спросите координатора, сколько занимает бронь, и получите длительность его собственной части, которая действительно короткая, плюс впечатление об ожидании, которое действительно долгое и которое никто не фиксирует. Нечестных ответов среди них нет, и ни один не годится для расчёта. Отметки времени из систем отличаются качественно: они показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают заявки, на которые вообще не ответили, а их по определению вспомнить невозможно. Неделя при этом достаточно коротка, чтобы быть недорогой, и достаточно длинна, чтобы увидеть форму распределения. Лучше потратить неделю и узнать, что проект делать не стоит, чем три недели строить то, что ничего не ограничивало.
Что именно выгружали на практике?
Две отметки времени по каждой брони за полный пиковый месяц, из тех систем, где они уже лежали: когда пришла заявка и когда подтвердили отгрузку. Дальше ещё три счётчика, и это уже не отметки времени. Сколько заявок пришло вне рабочих часов, потому что именно они лежат до утра и незаметны в любом среднем, которое мешает их с остальными. Сколько заявок не получили ответа никогда, и это то число, на которое никто не хочет смотреть и за которым, скорее всего, скрывается потерянная выручка. И сколько раз машина, физически стоящая на площадке, числилась недоступной, потому что это сигнал, что проблема в модели доступности, а не в людях. Ничего из этого не требует новых средств измерения. Требуется человек, который выгрузит уже записанное и честно посчитает.
Какие показатели оказались незначимыми?
Среднее время от брони до отгрузки и количество броней в неделю. Оба считались опорой будущего расчёта, и оба сами по себе почти бесполезны. Среднее прятало распределение: большая часть броней двигалась приемлемо быстро, а меньшая ждала очень долго, и именно в этом меньшинстве клиенты сдавались и уходили к другим. Улучшение среднего хорошо смотрелось бы в отчёте и коммерчески не изменило бы ничего. Объём вводил в заблуждение похожим образом, потому что годовая цифра сглаживала сезон, который зарабатывает большую часть года за несколько недель. Состав работ определили форма хвоста в пик и число заявок без ответа. Это не особенность проката: среднее чаще прочих чисел доживает до коммерческого предложения и реже прочих указывает на настоящее ограничение.
А если замеры скажут, что проект делать не стоит?
Тогда мы так и говорим и не строим, и эта возможность обязана быть настоящей, иначе замеры не значат ничего. Правило, по которому мы работаем, звучит так: если аудит не показывает отдачи, стройки нет. Без него остаётся подрядчик, чья диагностика всегда приходит к выводу, что нужен его собственный продукт. Конкретно для проката расчёт рассыпается, когда хвост пикового месяца тонкий и никому не отказывали. В такой ситуации четыре часа между бронью и отгрузкой - это раздражение, а не издержка, сэкономленные часы не превратятся в дополнительные брони, которые кто-то продаст, и честная рекомендация звучит как «потратьте деньги на другое». Отказ от такого проекта стоит нам контракта и сохраняет диагностике доверие, а только из-за этого доверия нам вообще дают измерять чужие процессы.
